作 者：郝亞洲

　　來?源：正和島

　　北京時(shí)間2023年11月7日，張瑞敏在倫敦被授予Thinkers50終身成就獎(jiǎng)。

　　全球管理思想家的排行榜Thinkers50于2001年建立，是全球首個(gè)管理思想家排行榜，該榜單每兩年評選一次。

　　而終身成就獎(jiǎng)是授予對人們思考和實(shí)踐管理的方式產(chǎn)生長期影響的人士。

　　自“管理哲學(xué)之父”查爾斯·漢迪以來，已經(jīng)有“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特、“管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者”明茨伯格、“現(xiàn)代營銷科學(xué)之父”菲利普·科特勒、《追求卓越》作者湯姆·彼得斯、“知識創(chuàng)造理論之父”野中郁次郎等8位管理***被授予終身成就獎(jiǎng)。

　　張瑞敏是第9位，也是第一位被授予此獎(jiǎng)的中國人。

　　加里·哈默在致辭里說，“海爾一次又一次地打破了管理學(xué)上的定論：企業(yè)不可能同時(shí)做好探索和盈利兩項(xiàng)工作。大型機(jī)構(gòu)可以像初創(chuàng)公司一樣具有創(chuàng)業(yè)精神，而***也并不是宇宙中的常數(shù)。這告訴我們，張瑞敏是第一個(gè)獲得終身成就獎(jiǎng)的實(shí)干家，也是第一個(gè)致力于重塑管理的人?！?/p>

　　了解張瑞敏以及海爾的人應(yīng)該知道，這個(gè)終身成就獎(jiǎng)是一代人甚至兩三代人持續(xù)探索的結(jié)果，但獎(jiǎng)項(xiàng)僅僅是一個(gè)認(rèn)可，并不代表探索就此終止。

　　就像張瑞敏自己說的，如果真的以為自己擁有了終身成就，那就該去看心理醫(yī)生了。

　　本文試圖以非結(jié)構(gòu)的方式勾勒出歷史進(jìn)程中的張瑞敏——從廠長到經(jīng)理，從經(jīng)理到首席執(zhí)行官，從首席執(zhí)行官到管理思想家。

　　這種敘事可能更加貼近歷史本來，如諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)得主亨利·柏格森的生命哲學(xué)所揭示那樣，生命是在持續(xù)的流動(dòng)中通過不斷自我創(chuàng)造完成了進(jìn)化，而進(jìn)化本身是一條噴涌的沒有目的地的大河。

　　首席執(zhí)行官

　　2000年春天，導(dǎo)演吳天明接到了青島電視臺(tái)的邀請，去拍一部和海爾有關(guān)的電視劇。

　　參觀完海爾之后，吳天明立刻覺得此前拿到的那個(gè)表現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的劇本和實(shí)際的海爾精神和管理理念風(fēng)馬牛不相及。

　　在吳天明的建議下，舊劇本被放棄，吳天明和新編劇開始打磨新的劇本。

　　在過程中青島臺(tái)撤資，但吳天明仍然堅(jiān)持要把劇本寫出來。

　　和他搭檔的編劇羅雪瑩問他會(huì)不會(huì)后悔？吳天明說“這樣一批民族英雄，如果我們遇到難處就放棄，如果我們不去認(rèn)真表現(xiàn)，藝術(shù)良心過不去?！?/p>

　　在沒有投資的情況下，吳天明和新的編劇胡建新繼續(xù)深入海爾創(chuàng)作，兩個(gè)月的時(shí)間訪了近百人，翻閱了大量海爾內(nèi)部的檔案資料，并形成了十萬字的提綱。

　　后來應(yīng)電影局的要求，電視劇要改成電影，劇本就要重新架構(gòu)，而胡建新有事中途離開，只有吳天明和羅雪瑩兩個(gè)人在寫。

　　這一沉下去又是幾個(gè)月，轉(zhuǎn)眼就快到了2001年年底，劇本通過了電影劇本中心的兩輪論證，并最終拿到了中影集團(tuán)的700萬投資。

　　2002年2月28日，電影正式開機(jī)。

　　距離吳天明最開始接觸到這個(gè)項(xiàng)目，整整過去了兩年。

　　電影上映后大獲成功。

　　“首席執(zhí)行官”從描述組織職能的專業(yè)詞匯字典里走向了大眾，在那個(gè)中國企業(yè)要闖出去，外國企業(yè)要走進(jìn)來的歲月里，在一定程度上代表著再一次的商業(yè)理念啟蒙。

　　作為中國家電企業(yè)第一位CEO，張瑞敏曾經(jīng)在央視的節(jié)目里解釋過這個(gè)頭銜的由來：在海爾參與國際化競爭的時(shí)候。

　　無論是海爾的海外合作伙伴還是競爭對手，都好奇為什么中國公司要么是總裁，要么是董事長，卻沒有CEO。

　　張瑞敏意識到這是一個(gè)治理結(jié)構(gòu)的問題。

　　張瑞敏說“董事長是所有權(quán)的代表，日常的經(jīng)營不應(yīng)該過多過問?？偛秘?fù)責(zé)日常的經(jīng)營管理。這樣就會(huì)帶來所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的脫節(jié)。首席執(zhí)行官就是要把董事局里原則性的問題和一些戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際操作中的指導(dǎo)性意見。總裁負(fù)責(zé)落實(shí)這些意見?！?/p>

　　自此，張總成為了張首席，海爾全球化的敘事如浪潮般奔涌開來。

　　事實(shí)上，在全球化敘事全面展開之前，還有一段序章，也就是《首席執(zhí)行官》展現(xiàn)出來的內(nèi)容——海爾如何從一個(gè)資不抵債的手工作坊式小廠成長為了第一個(gè)敢于到美國建廠、直接挑戰(zhàn)歐美家電巨頭的中國公司。

　　在吳天明看來，這無疑是一段中國商業(yè)史上的奇跡，而造就這段奇跡的是一群勇于沖破各種阻力，把“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”作為理想的人。

　　吳天明曾經(jīng)這樣說過，“每個(gè)人的命運(yùn)掌握在自己手里。在經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的年代，出現(xiàn)了海爾這個(gè)‘異類’，怎不令人驚嘆！”之所以是“異類”，一是因?yàn)閺埲鹈舾鷧翘烀鞔饲翱吹降拇蠖鄶?shù)中國企業(yè)家不同。

　　吳天明說張瑞敏是一個(gè)枯燥的人，工作之外就是看書和思考，“不吃喝玩樂，不陪演藝圈的人吃飯、不打高爾夫”，他似乎總是在想同一件事情，如何讓海爾成為國際品牌。

　　不單單是吳天明這么看張瑞敏。曾經(jīng)擔(dān)任過外經(jīng)貿(mào)部副部長、國家進(jìn)出口銀行董事長的佟志廣先生有一年為張瑞敏頒獎(jiǎng)，說“張瑞敏這個(gè)同志，腦子非常精密，是國內(nèi)比較早覺悟到立足國內(nèi)、放眼世界的人之一。他不滿足于國內(nèi)的市場，他想的是世界的市場。”

　　令吳天明感到海爾是異類的還有一種“真實(shí)感”。

　　可能是曾經(jīng)在海外生活過的經(jīng)歷，讓吳天明感受到了那個(gè)時(shí)候中美兩國企業(yè)家的差距，他有時(shí)會(huì)覺得中國的企業(yè)家素質(zhì)不夠高。

　　即使見了一些所謂的“模范”“先進(jìn)”，也給人以矯飾的感覺。

　　但是在海爾，吳天明看到了另一番景象，他寫道“在海爾，沒有浮夸、沒有浮躁、沒有復(fù)雜的人際關(guān)系，不需要吹吹拍拍，行賄走后門。一切都是透明的，公開的，公平的?！边@些都讓人覺得“真實(shí)”，真實(shí)的人和精神，真實(shí)的企業(yè)業(yè)績。

　　吳天明感受到了“真實(shí)”，他決定不對電影做過多藝術(shù)化處理，而是把事實(shí)直接呈現(xiàn)在了銀幕之上。

　　為此我曾經(jīng)向海爾內(nèi)部人士求證過，影片中的每一個(gè)人和事是否真的存在？得到的回答是肯定的。

　　海爾讓吳天明看到了希望，中國終于有了一個(gè)可以屹立于全球的民族品牌。

　　他認(rèn)為海爾就是強(qiáng)國夢的“希望之舟”，我們對于一個(gè)偉大的中國公司的全部想象在海爾的身上都可以看到。

　　2000年開始創(chuàng)作《首席執(zhí)行官》的時(shí)候，正是中國加入WTO的關(guān)鍵時(shí)期。2002年電影上映的時(shí)候，中國已經(jīng)加入了WTO。

　　中國民族工業(yè)進(jìn)入到了被群狼環(huán)伺的階段，如何突圍，如何跟強(qiáng)敵展開競爭，這是一道必須要解的題目。

　　為此，吳天明把這場競爭比作軍事戰(zhàn)爭，并引甲午海戰(zhàn)喻這場戰(zhàn)爭的殘酷性和關(guān)鍵性。

　　他希望有更多的張瑞敏，有更多的海爾可以站出來。

　　在《首席執(zhí)行官》劇組離開青島之際，海爾集團(tuán)為劇組舉辦了告別晚宴，據(jù)說也是唯一一次的劇組招待活動(dòng)。

　　一貫低調(diào)的張瑞敏終于出現(xiàn)了，他在致辭時(shí)有些激動(dòng)地說，“我們共同在講述著一個(gè)沉重的話題，那就是入關(guān)以后，中國的民族工業(yè)怎么辦？”

　　2017年，也就是《首席執(zhí)行官》上映十五年之后，電影主創(chuàng)人員再次回到青島相聚。

　　張瑞敏回憶起了吳天明，回憶起了那段歲月，淚灑現(xiàn)場。

　　而吳天明已于2014年去世，他的一生都在堅(jiān)持現(xiàn)實(shí)主義的創(chuàng)作。

　　海爾是海

　　上世紀(jì)末至本世紀(jì)初，張瑞敏是中國商界最耀眼的那顆星，用時(shí)下的話來說就是流量擔(dān)當(dāng)。

　　張瑞敏被頻繁邀請至各大商界領(lǐng)袖論壇，他和全球500強(qiáng)的公司領(lǐng)導(dǎo)人平等對話。

　　那時(shí)海爾的規(guī)模雖然比不了人家，但是海爾的發(fā)展速度和管理理念讓張瑞敏有足夠的自信。

　　1984年至2000年，海爾的平均增長速度是81.6%，在全球家電企業(yè)中獨(dú)占鰲頭。

　　加之新世紀(jì)的步伐臨近，中國企業(yè)參與全球化競爭成為大勢所趨，張瑞敏的一句“與狼共舞，就要成為狼”成為了那個(gè)時(shí)代的金句。

　　張瑞敏還有一句名言“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。

　　但從歷史階段來說，的確存在一個(gè)這樣的現(xiàn)象，那就是成功的企業(yè)才會(huì)贏得時(shí)代的關(guān)注。

　　我們不妨先簡要回顧一下中國現(xiàn)代管理的發(fā)展歷程：

　　如果以改革開放元年18年來算，到1990年代初，中國的企業(yè)管理無論是學(xué)科建制還是生產(chǎn)實(shí)踐，屬于集中式探索模式，即頂層意志和知識精英共同推動(dòng)，這一階段涌現(xiàn)出來的是敢于打破體制僵局的廠長（經(jīng)理），比如首鋼的周冠五。

　　但破局也不是誰都能破，就說在股份制改造這件事上，走的是自上而下的路線。整個(gè)80年代的管理主題是搞活，國家放一些，企業(yè)的活力就多一些。

　　張瑞敏1984年才去青島電冰箱總廠，但他面對的不是體制問題，而是發(fā)不出工資的基本生存問題。就算是改制，政策也還惠及不到這個(gè)瀕臨倒閉的小廠。

　　1992年開始進(jìn)入第二段思潮，股份制重啟，公司法確立，更多就看企業(yè)自己的了。

　　這是張瑞敏讓海爾迎風(fēng)飄揚(yáng)的時(shí)代，他搞自主班組、OEC管理法，用文化激活紅星電器的案例走進(jìn)了哈佛商學(xué)院的課堂，隨后又是市場鏈，這一串管理創(chuàng)新之后，張瑞敏在諸多企業(yè)家中涌現(xiàn)而出，各種張瑞敏語錄出現(xiàn)在了書攤上。

　　關(guān)于經(jīng)營管理的知識，從國家精英手中來到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的手中，這是從集中化到分布式的轉(zhuǎn)變。

　　這種轉(zhuǎn)變是為上下共同探索（經(jīng)濟(jì)學(xué)上叫做誘導(dǎo)和自發(fā)的結(jié)合），比如我們以國家行為引入美日先進(jìn)的管理思想，而一些具有前瞻性的民營企業(yè)家亦通過貿(mào)易的機(jī)會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)日本的管理理念。

　　張瑞敏則因?yàn)樽鲞^全面質(zhì)量管理的講師，這段經(jīng)歷對他給海爾奠定了扎實(shí)的質(zhì)量管理體系不無幫助。

　　質(zhì)量管理表面上是統(tǒng)計(jì)學(xué)和運(yùn)籌學(xué)，實(shí)際上是人的問題，因?yàn)槿说挠^念和素質(zhì)決定了產(chǎn)品的最終質(zhì)量。

　　這也是為什么張瑞敏在很長的一段時(shí)間里反復(fù)提及“一流的產(chǎn)品是一流的人干出來的”。從這一點(diǎn)上看，質(zhì)量管理更像是“人單合一”的思想根源。

　　如果說80年代是國家把企業(yè)扶上馬，那么90年代開始，企業(yè)就要獨(dú)自去行一程了。

　　這需要依賴于企業(yè)家的能動(dòng)性，不僅僅是具有浪漫主義色彩的企業(yè)家精神，更需要的是觀念的不斷革新。

　　這種革新表述成戰(zhàn)略就是“差異化”。

　　一直到今天，海爾都在堅(jiān)持走差異化的路線，最直觀的體現(xiàn)就是其每七年制訂一次的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　1993年，張瑞敏在一家雜志上發(fā)表了《我的人生坐標(biāo)——爭雄國際市場》。在可檢索到的文獻(xiàn)中，這是他第一次以文章的方式對外界介紹自己并吐露心聲，其中有幾點(diǎn)頗值得思考：

　　1． 海爾不但要成為國內(nèi)第一，還要成為國際第一。

　　2． 1985年砸掉76臺(tái)冰箱，是因?yàn)榭吹叫∩a(chǎn)者意識在更加激烈的市場競爭中是打不了勝仗的。

　　3． 一個(gè)叫王俊成的青年女焊工為了工作默默忍受病痛，最終昏倒在了生產(chǎn)線上。臨終前，王俊成提出的唯一要求是，她死后，送她去火葬場的路上，讓靈車在門口停一下，好讓她再看一眼她為之奉獻(xiàn)了青春的工廠。

　　這件事對張瑞敏的觸動(dòng)非常大，他寫到“如果不能維護(hù)他們的利益，如果不能替他們著想，如果不能創(chuàng)造一個(gè)讓他們發(fā)揮作用的機(jī)制，將是最大的失職，企業(yè)也必將失去凝聚力。”

　　4． 是人才。三國時(shí)期蜀國先亡，很大一部分原因是諸葛亮不放權(quán)。

　　1994年，海爾創(chuàng)業(yè)十周年之際，張瑞敏把更多的感受以豪邁不失細(xì)膩的筆法寫成了那篇著名的《海爾是海》。

　　海爾要像海，因?yàn)椤吧挥?，為而不恃”而使其自身成為永恒的存在，“這種存在又為海中的一切提供了生生不息賴以生存的環(huán)境和條件”。

　　對于這篇文章，海爾處于不同發(fā)展階段，人們就會(huì)有不同的解讀。

　　在海爾轟轟烈烈走出國門到美國南卡建廠的時(shí)候，有人說海爾的海是象征全球化的海。

　　在張瑞敏提出生態(tài)品牌戰(zhàn)略的時(shí)候，有人說海爾的海是以人本主義精神為基礎(chǔ)的商業(yè)生態(tài)。

　　因?yàn)楹５囊庀驑O具包容性，加之張瑞敏哲學(xué)化的表達(dá)，《海爾是?！肪惋@得永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。

　　更明確的是，張瑞敏從一開始就堅(jiān)定了要打造一個(gè)從中國發(fā)展起來，讓全世界用戶都愿意使用其產(chǎn)品的全球化品牌，在他看來，沒有能力參與全球競爭的企業(yè)是沒有前途的，因此才會(huì)有“國門之內(nèi)無名牌”這樣的豪言。

　　張瑞敏在享受贊美和掌聲的同時(shí)，也遭到了前所未有的質(zhì)疑。

　　這其中以《中國企業(yè)家》駐美記者李亞平的《提醒張瑞敏》最為著名。

　　文章認(rèn)為，美國的優(yōu)勢在于科學(xué)和技術(shù)優(yōu)勢，中國的優(yōu)勢在于市場遼闊和勞動(dòng)力低廉。美國又有嚴(yán)苛的法律體系和非關(guān)稅壁壘，海爾到美國去顯然會(huì)面臨一場不公平的競爭。

　　這篇文章發(fā)出后掀起了軒然***，也把張瑞敏置于風(fēng)口浪尖。

　　第二年，《中國企業(yè)家》社長劉東華帶著雜志社全體員工來到青島和海爾管理層進(jìn)行了面對面交流。

　　張瑞敏說《提醒張瑞敏》一文是善意的，而海爾在實(shí)際操作過程中所擔(dān)心的問題比文章中提及的幾點(diǎn)要多得多。

　　交流期間，張瑞敏提出了兩個(gè)洞見：一是現(xiàn)金流的意義大于資產(chǎn)負(fù)債率，二是市場機(jī)制好了，企業(yè)未必能變好。

　　針對第一點(diǎn)而言，主要是指企業(yè)的運(yùn)營效率和健康的運(yùn)轉(zhuǎn)模式，這些會(huì)直接體現(xiàn)在現(xiàn)金流之中。

　　針對于第二點(diǎn)，我們需要站在斯坦福戰(zhàn)略學(xué)教授羅伯特·伯格曼提出的“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”的視角去理解，即企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境并利用環(huán)境進(jìn)行演化，其中利用環(huán)境演化比適應(yīng)環(huán)境更加重要。

　　通俗來說，環(huán)境再差，企業(yè)的內(nèi)部生態(tài)如果富有生機(jī)，依然會(huì)得到有效增長。

　　在錢德勒的理論中，利用環(huán)境的結(jié)果是可以改變環(huán)境的。

　　如果我們坐在張瑞敏和《中國企業(yè)家》交流的會(huì)議室里，并可以把鏡頭推到遙遠(yuǎn)的未來，或者說我們目前所處的當(dāng)下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)張瑞敏從來都不會(huì)在任何場合去談?wù)撌袌霏h(huán)境，更不用說去抱怨。

　　這個(gè)話題對于他來說不是禁忌，而是從來沒有成為過問題。

　　張瑞敏是善用環(huán)境的高手，他稱這種能力為“觀念的變革”。

　　中國自改革開放至今，市場環(huán)境始終都在急劇變化之中，和美國的現(xiàn)代化進(jìn)程相比，我們可能并不存在一個(gè)相對穩(wěn)定的“適應(yīng)期”。

　　因此，不斷從自身能力出發(fā)去利用多變的環(huán)境在某種程度上就成為了企業(yè)的核心能力。

　　如何去利用呢？就是要對觀念進(jìn)行革新，人的觀念變了，實(shí)踐中的現(xiàn)實(shí)世界才會(huì)發(fā)生改變。

　　所以，張瑞敏總結(jié)海爾戰(zhàn)略歷程的時(shí)候，總是喜歡說“時(shí)代的節(jié)拍”。

　　海爾就是一直踩著節(jié)拍成長起來的。

　　從引進(jìn)海外技術(shù)到成立集團(tuán)公司，從上市到全球化征程，從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，海爾的每一次變革都是在時(shí)代和企業(yè)自身能力之間尋找平衡點(diǎn)。

　　“節(jié)拍”本是生產(chǎn)線的專用名詞，在車間奮斗過的張瑞敏深知“節(jié)拍”不出錯(cuò)，生產(chǎn)流程就不會(huì)出現(xiàn)大的問題。

　　雖然在媒體的眼里，海爾的全球化蕩氣回腸，甚至帶了一些史詩的味道，但對于海爾而言，全球化是一場異常艱苦的長征。

　　如前文所述，張瑞敏在創(chuàng)業(yè)早期就堅(jiān)定了走出去的信念，并很快意識到人的問題才是和國際巨頭競爭的根本問題，但如何去解決這個(gè)問題呢？

　　如果僅僅是依靠并購，帶來的只能是規(guī)模的增長，并不會(huì)帶來卓越的運(yùn)營，而且，海爾在歐美市場的進(jìn)展并沒有人們所預(yù)想的那么順利。

　　海爾的海外市場從虧損到盈利，整整用了26年。

　　2005年之后，張瑞敏似乎有意避開輿論，他開始把更多的精力放在另外一件事情上，對管理模式的思考。

　　終極的問題總要有人去思考去實(shí)踐，張瑞敏也希望可以找到一條可以指向終極的道路，如果能找到這條路，那么營收的增長抑或是下滑都只是歷史的過程。

　　另一個(gè)巨大的變化，2007年以后，中國加速進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

　　資本敘事取代了管理敘事，管理語境（context）也發(fā)生了巨大變化。

　　語境即思潮。

　　這次大轉(zhuǎn)變的背后其實(shí)是加爾布雷斯式的技術(shù)架構(gòu)的更迭：資本和草根創(chuàng)業(yè)者組成了新的技術(shù)架構(gòu)，筆者稱之為價(jià)值創(chuàng)新架構(gòu)，這個(gè)架構(gòu)里出現(xiàn)了讓制造業(yè)人士難以理解的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

　　我們以前說朝陽產(chǎn)業(yè)和夕陽產(chǎn)業(yè)，在新的語境中，只有新的和傳統(tǒng)的之分。

　　管理語境主導(dǎo)者也從海爾變成了阿里巴巴、美團(tuán)和今天的字節(jié)跳動(dòng)。

　　海爾是云

　　有一次，記者同時(shí)問張瑞敏和時(shí)任惠普CEO盧·普拉特，各自公司的“道”是什么？盧·普拉特陳述了名滿天下的“惠普之道”，他認(rèn)為惠普的成功是因?yàn)樵谌蛉魏我粋€(gè)地方工作的惠普員工都遵循了兩位創(chuàng)始人的理念。

　　張瑞敏說海爾還很年輕，如果真有一個(gè)道的話，就是管理者不能自認(rèn)為比兩種人更聰明——一種人是內(nèi)部員工，一種人是外部用戶。

　　針對于第一種人，企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng)造機(jī)制，讓員工可以發(fā)揮自身的價(jià)值，這個(gè)機(jī)制在當(dāng)時(shí)叫做“不相馬”。

　　針對第二種人，海爾打出來的口號是“真誠到永遠(yuǎn)”。

　　歷史從來都是以浮想的方式展示自身。

　　在羅伯特·伯格曼對惠普的追蹤研究中，盧·普拉特在任期內(nèi)導(dǎo)致惠普首次進(jìn)入了“脆弱性階段”，以至于出現(xiàn)了“死亡之谷”。

　　所謂脆弱性，就是環(huán)境動(dòng)態(tài)加劇，劇烈到企業(yè)過往形成的適應(yīng)能力不能及時(shí)應(yīng)對。

　　盧·普拉特面對惠普日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，取了分而治之的策略，沒有利用統(tǒng)一戰(zhàn)略形成很好的業(yè)務(wù)間協(xié)同。

　　從結(jié)果層面看，惠普把企業(yè)計(jì)算的市場拱手讓給了Sun，而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)也沒能隨著PC市場的擴(kuò)張開展起來。

　　在千禧年前后那個(gè)“大并購”的時(shí)代，盧·普拉特主導(dǎo)下的惠普進(jìn)行了企業(yè)歷史上第一次拆分，也是美國企業(yè)史上最大規(guī)模的一次拆分。

　　即把電子測試儀器及醫(yī)療器材部門組成一個(gè)公司，電腦與打印機(jī)部門組成另一個(gè)公司。

　　在羅伯特·伯格曼看來這次拆分是被動(dòng)的適應(yīng)，原因就在于前文所講的業(yè)務(wù)規(guī)模龐雜，核心業(yè)務(wù)之間的互補(bǔ)性越來越差，同時(shí)核心業(yè)務(wù)內(nèi)部日益趨于復(fù)雜。

　　在面對中國記者闡述的時(shí)候，盧·普拉特認(rèn)為分拆目的是讓組織變小，更加容易接近用戶。

　　并購潮之后就是分拆潮，后來的歲月里GE、強(qiáng)生和東芝也都進(jìn)行了業(yè)務(wù)分拆。

　　其實(shí)業(yè)務(wù)分拆是企業(yè)發(fā)展的常規(guī)策略，目的是為了提供更加專業(yè)和精準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　記者又問盧·普拉特身旁的張瑞敏，海爾如何看待組織變革？張瑞敏說海爾還處于事業(yè)部階段，先從解決信息化的問題開始，逐漸讓組織扁平化。

　　在2012年以后，海爾打造平臺(tái)化組織，主動(dòng)制造無序狀態(tài)，也曾有過用組織帶動(dòng)戰(zhàn)略的階段，結(jié)果卻和惠普有很大不同——海爾呈現(xiàn)出了較為強(qiáng)大的反脆弱能力，很大一部分原因在于內(nèi)部的協(xié)同機(jī)制不斷在進(jìn)化。

　　尤其到了鏈群合約階段，以人單合一為主導(dǎo)理念的小微組織間的協(xié)同日臻完善。

　　而對于業(yè)務(wù)分拆，比如海爾通過孵化的方式分拆出了海爾生物、卡奧斯等明星業(yè)務(wù)，海爾取的是和國外大公司不同的生態(tài)策略。

　　因?yàn)闊o論是專業(yè)化策略還是多元化策略，都存在一個(gè)極其明顯的風(fēng)險(xiǎn)地帶。

　　生態(tài)的不同在于其本身具有的動(dòng)態(tài)屬性更強(qiáng)，其內(nèi)部活力決定了業(yè)務(wù)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　不知道張瑞敏是否研究過惠普的案例，起碼當(dāng)時(shí)坐在一起的兩家巨頭在日后走出了不同的成長路徑。

　　惠普案例倒是為我們思考管理變革提供了一個(gè)新的命題，組織變得越小就越好嗎？越是分權(quán)就越好嗎？并沒有唯一正確的答案。

　　因?yàn)椴⒉淮嬖诜谴蠹葱。瘷?quán)和分權(quán)無法并存的管理現(xiàn)實(shí)。

　　重要的是企業(yè)的動(dòng)態(tài)調(diào)整能力，什么時(shí)候可以大一些，什么時(shí)候可以小一些，什么時(shí)候收一些，什么時(shí)候放一些。

　　我們現(xiàn)在回過頭看張瑞敏說的最聰明的兩種人，即員工和用戶，說明他已經(jīng)開始做一些結(jié)構(gòu)化思考了。

　　這個(gè)思考成為了“人單合一”基礎(chǔ)。

　　筆者曾經(jīng)試圖用思想史的方法還原過“人單合一”的理念路徑，如下：

　　以“人單合一”為核心理念的轉(zhuǎn)型始于2005年，依據(jù)是張瑞敏在那一年的海爾全球經(jīng)理人大會(huì)上第一次公開闡述了“人單合一”的理念。

　　彼時(shí)海爾已經(jīng)完成了在三個(gè)大方向上的轉(zhuǎn)型：制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型；國內(nèi)市場向國際市場轉(zhuǎn)移；直線職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)型。

　　在那場演講中，張瑞敏只回答了一個(gè)問題，在全球市場競爭的大背景下，企業(yè)應(yīng)該用何種發(fā)展模式？這個(gè)問題是他自己提出來的，依據(jù)個(gè)人習(xí)慣，演講的內(nèi)容（即答案）也是他自己給出來的。

　　處于初始理念中的“人單合一”非常簡單，就是每一個(gè)海爾員工都要找到自己的訂單，進(jìn)而形成以人為單位的SBU。

　　此中內(nèi)含兩個(gè)概念：直銷直發(fā)和正現(xiàn)金流。

　　直銷直發(fā)是條件，正現(xiàn)金流是人單合一的結(jié)果。

　　“人單合一”的目的是人、訂單和收入的合一，即人碼、物碼和訂單碼合一。

　　“碼”是一個(gè)特指詞匯，即條形碼，一種對產(chǎn)品的流程可以溯源、追蹤的電子標(biāo)簽，可以很好地被應(yīng)用于物流場景?！按a”帶有鮮明的信息技術(shù)特征，海爾流程再造是其初始語境。

　　在流程再造即將完成的時(shí)候，海爾開啟了又一個(gè)大工程，“1000天再造”。

　　如果流程再造著重在物流的話，“1000天再造”側(cè)重于商流和資金流，要解決的是張瑞敏說的“信息孤島”問題和“用戶”問題。

　　兩次再造成就了一場信息化革命，這場革命的指向是產(chǎn)銷協(xié)同，進(jìn)而打造一條“管理流水線”。

　　在2008年，“管理流水線”被張瑞敏闡釋為“卓越運(yùn)營”。

　　在他看來，“卓越運(yùn)營”即建立目標(biāo)到目標(biāo)、從用戶到用戶，端到端的卓越流程，以具有競爭力的價(jià)格、最簡便的方式為用戶提供可靠的產(chǎn)品或服務(wù)?！?/p>

　　可以說“人單合一”是帶著技術(shù)色彩出場的，以“碼”為戶樞體現(xiàn)了流程再造的結(jié)果。

　　但這只是針對于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境而言，或者說我所還原出來的“人單合一”體現(xiàn)的是員工價(jià)值。

　　那么作為另一部分聰明人的用戶價(jià)值又該如何體現(xiàn)呢？

　　對于用戶價(jià)值的體現(xiàn)來自于互聯(lián)網(wǎng)對張瑞敏的啟發(fā)。

　　有一段時(shí)間張瑞敏投入了大量精力研究以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新經(jīng)濟(jì)，他在觀察了電商模式之后提出了“后電商時(shí)代”的概念。

　　據(jù)說馬云來青島和張瑞敏會(huì)面后，旋即提出了“新零售”。

　　如果說信息化為海爾帶來了流程變革的話，互聯(lián)網(wǎng)為海爾帶來了以顛覆傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)為特征的模式變革。

　　當(dāng)然，我們也可以說信息化疊加網(wǎng)絡(luò)化，解決了一個(gè)結(jié)構(gòu)型難題，即拆掉隔擋在最聰明的兩部分人之間的那道墻，讓員工和用戶可以彼此坦誠相見。

　　拆掉一堵墻就意味著結(jié)構(gòu)的某一個(gè)部分要發(fā)生改變，原本結(jié)構(gòu)中的內(nèi)部關(guān)系就要發(fā)生變化以適應(yīng)全新的組織功能，如此就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)新的結(jié)構(gòu)。

　　在新的結(jié)構(gòu)里，存在過的局部將不再存在，抑或是隨著新的關(guān)系界定，過去必將面目全非。

　　這期間，張瑞敏寫了一篇《海爾是云》，“海再大，仍有邊際，云再小，可接萬端?！睆摹昂！钡健霸啤?，代表著張瑞敏對外部環(huán)境的認(rèn)知在發(fā)生變化，同時(shí)也意味著海爾只能不停地進(jìn)化下去，因?yàn)樵茮]有固定的形狀，它每一分每一秒都在變化著。

　　如果說“海爾是?！笔呛柕娜蚧瘮⑹碌脑挘昂柺窃啤眲t是海爾的網(wǎng)絡(luò)化敘事，這是一個(gè)全新的敘事范式，甚至在一段時(shí)間之內(nèi)都難以被當(dāng)代管理語言體系所消化，比如經(jīng)典的“中心-邊緣”理念會(huì)被創(chuàng)客制取代。

　　創(chuàng)客制的底層思維是法國哲學(xué)家德勒茲的“游牧思維”，進(jìn)而消解了組織內(nèi)部的各種“邊界感”。

　　和任正非的物理學(xué)隱喻不同，張瑞敏用了生物學(xué)的隱喻，他把消解“邊界感”的機(jī)制稱為“鏈群合約”。

　　“合約”既代表了市場也代表了目標(biāo)和行動(dòng)的一致，當(dāng)市場關(guān)系不存在的時(shí)候，就代表目標(biāo)不存在了，行動(dòng)就會(huì)終止，鏈群上的創(chuàng)客們可以“游牧”到別的地方。

　　筆者在前文提及過組織是否越小越好？在這里我們可以看到，組織大小并非形成企業(yè)活力的充分條件，關(guān)鍵是要有一個(gè)保證戰(zhàn)略一致性的機(jī)制。

　　張瑞敏把在創(chuàng)業(yè)伊始就開始思考的人的問題最終推到了前端，并以企業(yè)價(jià)值觀的形式固定了下來，最終表述為“人的價(jià)值最大化”。

　　請記住這個(gè)價(jià)值觀，因?yàn)樗芸赡艽硪环N覺醒，從工業(yè)時(shí)代的股東利益最大化的價(jià)值觀中覺醒。

　　這可能也是“人單合一”從一開始就被西方管理界關(guān)注到的重要原因。

　　有一年隨張瑞敏訪問哈佛大學(xué)，幾位哈佛商學(xué)院的老教授邀請他午餐，能明顯感受到管理界苦股東價(jià)值最大化矣的心態(tài)。

　　這幾年學(xué)習(xí)“人單合一”的西方公司越來越多，十四個(gè)人單合一研究中心分布在全球各地，擁有41.5多萬成員企業(yè)，8.2萬家企業(yè)正在***人單合一模式。

　　可見，價(jià)值觀轉(zhuǎn)型是全球各大公司都在面臨的問題，也正因如此，杰克·韋爾奇在這兩年被迅速拉下了神壇。

　　我記得曾經(jīng)有人說，“人單合一”是德魯克“目標(biāo)管理”的中國本土化表達(dá)。

　　我倒認(rèn)為“人單合一”是共同體表達(dá)，因?yàn)槿嗽趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中彰顯自我價(jià)值并不是獨(dú)屬于某一個(gè)族群的，它一定是屬于人類的。

　　永恒的活火

　　有一段時(shí)間馬斯克瘋狂實(shí)踐全自動(dòng)化生產(chǎn)的理念，用機(jī)器替代所有的產(chǎn)線工人。

　　張瑞敏專門去美國參觀了特斯拉的自動(dòng)化工廠，出來后對隨行人員說特斯拉后面肯定會(huì)改，機(jī)器不可能全面替代人。

　　真是應(yīng)了張瑞敏的預(yù)判，2017年4月，馬斯克在推特上寫道：“特斯拉過度自動(dòng)化是個(gè)錯(cuò)誤。確切地說，是我的錯(cuò)。人類是被低估的?！痹诮邮茉L時(shí)，馬斯克談到了特斯拉對機(jī)器人的過度依賴，并承認(rèn)考慮不周全的自動(dòng)化把事情搞砸了。

　　他本來想建立一個(gè)“瘋狂、復(fù)雜的傳送帶網(wǎng)絡(luò)”，但后來拆除了。

　　從制造業(yè)干出來的人可能比任何行業(yè)的人都會(huì)更加關(guān)心人類的命運(yùn)和生存狀況，這種關(guān)心體現(xiàn)在了亨利·福特的思想里，體現(xiàn)在了泰勒的思想里，體現(xiàn)在了豐田的精益思想里，也體現(xiàn)在了張瑞敏的思想里。

　　2021年，張瑞敏卸任之際，寫了《永恒的活火》一文。